Jörg Rowohlt Geschrieben am 28 Juni, 2018

Kolumne Juni/Juli 2018

FÜHRUNG AM THEATER

Chef werden!

Theaterintendantinnen und -intendanten brauchen vieles: Künstlerische Qualifikationen, Managementfähigkeiten – aber vor allem Sozialkompetenz. Der autoritäre harte Hund vergangener Tage sollte schon lange kein Vorbild mehr sein, auch dann nicht, wenn er oder sie künstlerisch Einmaliges abliefert. Gefragt sind vielmehr Männer und Frauen, die auch mit einer sehr differenzierten und sensiblen Mitarbeiterschaft auf allen Ebenen umzugehen wissen.

Normalerweise wird außer im Feuilleton der Zeitungen oder in einschlägigen Online-Portalen kaum jemals über die Besetzung von Führungspositionen in Kultureinrichtungen geschrieben – es sei denn, es ist etwas gründlich schief gegangen oder verursacht großen Ärger. Das war in der jüngsten Vergangenheit gleich mehrfach der Fall.

SCHERBENHAUFEN: VOLKSBÜHNE BERLIN, COTTBUS, GIEßEN UND KÖLN

Nach weniger als einem Jahr Amtszeit trat der Intendant der Berliner Volksbühne, Chris Dercon, zurück oder wurde zurückgetreten – je nach Sichtweise auf die verworrene Situation, die viel mit Dilettantismus auf Seiten Dercons und auch auf Seiten der Senatsverwaltung zu tun hatte (Bühnengenossenschaft 5/18). Als Kulturstaatssekretär Tim Renner ihn 2015 als Nachfolger von Frank Castorf benannte, sollte Dercon das Haus vom klassischen Ensemble-Betrieb weg und hin zu einer nicht näher definierten Plattformstruktur führen. Nach einer Abgeordnetenhauswahl, die einen neuen Kultursenator ins Amt brachte, war davon nicht nur keine Rede mehr: Klaus Lederer (Linkspartei) erklärte Dercon zur Fehlbesetzung. Inzwischen gibt es mit Klaus Dörr zwar einen Interims-Intendanten. Wie es mit der Volksbühne weitergehen soll, weiß aber so recht keiner. Zu diagnostizieren bleibt jedenfalls ein hauptstädtisches Politik-Desaster mit folgendem Image- und Finanz­schaden für das renommierte Haus.

Auch in Cottbus ist die Zukunft unklar. Eine Regionalzeitung stellte gar den Bestand des Staatstheaters in Frage, was zwar als übertrieben gelten darf. Aber immerhin hat Intendant Martin Schüler im Mai seinen Rücktritt angekündigt und die Verantwortung übernommen für einen Streit um den Generalmusikdirektor Evan Christ, der seinen Vertrag nun zum Spielzeitende auflösen will, nachdem ihm Beleidigungen, Mobbing und offene Aggression vorgeworfen worden waren. Das Orchester verweigerte die weitere Zusammenarbeit mit dem GMD. Sänger und Schauspieler hatten sich solidarisiert. Versuche, die Zusammenarbeit mit Christ zu retten, schlugen fehl – wohl auch, weil der Dirigent dem Vernehmen nach wenig Einsehen zeigte. Darauf erklärte Intendant Schüler „die Nöte des Ensembles und die Zwänge, unter denen Leistungen erbracht wurden, aus dem Blick verloren“ zu haben. Anschließend wurde auch noch der Vorstandsvorsitzende der Brandenburgischen Kulturstiftung Cottbus-Frankfurt/Oder, Martin Roeder, fristlos gekündigt – er hatte Ende 2017 die Vertragsverlängerungen von Intendant und GMD vorgeschlagen. Auch in der zweitgrößten Stadt Brandenburgs gibt es analog zu Berlin zwar mit Serge Mund inzwischen einen Geschäftsführenden Direktor, der in Personalunion Stiftungsvorsitzender ist. Eine längerfristige Perspektive ist aber zunächst nicht erkennbar. Und die Beschäftigten müssen sich angesichts des erzwungenen Intendantenwechsels mit drohenden Nichtverlängerungen auseinandersetzen.

In Gießen und Köln liegen die Dinge zwar weniger eindeutig, lassen aber durchaus ebenfalls mangelnde Sozialkompetenz der handelnden Personen durch­schimmern: In der mittelhessischen Universi­tätsstadt wird dem Generalmusik­direktor Michael Hofstetter einem Bericht der Gießener Allgemeinen Zeitung zufolge der Versuch vorgeworfen, eine Inspizientin zu schlagen und ein andermal mit einem Mikrofon geworfen zu haben. Schaden ist zwar offenbar keiner entstanden, aber selbst dem GMD eigentlich freundlich gesonnene Beschäftigte räumen dessen schwierige Persönlichkeit ein.

Und in Köln muss sich Intendant Stefan Bachmann gegen Mobbing-Vorwürfe wehren, die zunächst der Spiegel in einem offensichtlich nicht ganz unvoreingenommenen Beitrag erhoben hatte. Es herrsche eine „Angstblase“ im Theater, die insbesondere von Bachmanns Ehefrau, der Schauspielerin und Regisseurin Melanie Kretschmann ausgehe. Von Psychoterror ist die Rede.

WEG VOM KÜNSTLERISCHEN ALPHA-MÄNNCHEN

Beide letztgenannten Vorfälle könnten als Beispiel für eine eigentlich erfreuliche Entwicklung dienen: Was vor Jahren noch als verzeihliche Schrulle des künstlerischen Genies durchgegangen wäre, wird heute nicht einfach hingenommen. Die Zeit der Berserker-Intendanten scheint endgültig vorbei, die Ensembles haben sich unter Mithilfe ihrer Gewerkschaften emanzipiert. Die Kriterien, die an künstlerisches Leitungspersonal angelegt werden, konnten verschoben werden – weg vom künstlerischen Alpha-Männchen. Bevor es zu Offenen Briefen des Ensembles und medialer Skandalisierung kommt, sollte allerdings eine interne Konfliktlösung gesucht werden. Gespräche und Mediation können helfen. Die jüngsten Vorgänge in Köln zeigen aber gleichzeitig auch, wie unterschiedlich Sichtweisen sein können: Während die einen den angegriffenen Intendanten stützen, gibt es gleichzeitig auch per Medien transportierte grundlegende Kritik.

Anfang Juni hat der Deutsche Bühnenverein einen Verhaltenskodex gegen sexuelle Übergriffe und Machtmissbrauch als „Katalysator gesellschaftlicher Weiterentwicklung“ beschlossen (siehe Seite 14) – was sich so verstehen lässt, dass an den Theatern nicht nur angemessene Umgangsformen einziehen sollen, an denen es mancherorts offenbar fehlt. Zugleich sollen die Bühnen eine Vorreiterrolle auch für andere gesellschaftliche Institutionen spielen. Womit sich die Häuser dann endlich mit Machtmissbrauch nicht nur deklaratorisch auf der Bühne beschäftigen würden. Bloß wird die Debatte hinter den Kulissen nicht immer fortgeführt. Wenn sich das ändern soll, ist sicher hilfreich, dass Intendanz-Tyrannen à la Peymann oder Castorf heute eher Auslaufmodelle sind. Gleichzeitig hat sich das Berufsbild der Intendanz verändert: Mehr und mehr sind neben künstlerischen auch Managementfähigkeiten gefragt und man kann nur hoffen, dass einer Intendanz auch eine fähige Verwaltungsführung zur Seite steht. Einem „Nur“-Künstler dagegen auch noch Budget-Fragen ans Bein zu binden, kann böse schiefgehen. Dafür gibt es Beispiele aus der jüngsten Zeit. Im Zweifel leidet das Ensemble darunter.

VON TELEFONATEN UND HINTERZIMMERN…

Was hingegen bei der Intendanz-Berufung weiterhin viel zu wenig eine Rolle spielt, ist die soziale Kompetenz der Kandidaten. Dabei ist am Theater das Betriebsklima mitentscheidend für das Produktionsergebnis – im Wortsinne. Im Gespräch mit der Westdeutschen Allgemeinen Zeitung sah GDBA-Präsident Jörg Löwer hier jüngst „reichlich Luft nach oben“. Beispiel: „Ein toller Tänzer, der mit guten Choreographien Schlagzeilen macht, kann Ballettdirektor werden, ohne Ausbildung in Mitarbeiterführung“. Gleichzeitig fördern die hierarchischen Strukturen am Theater selbstherrliches Verhalten. Dass „einer gewissen Willkür Tür und Tor geöffnet ist“, davon kann die GDBA ein Lied singen: Bevor es eine tarifliche Regelung gab, wurden Verträge Schwangerer in der Vergangenheit öfter mal nicht verlängert; und bevor ein Intendant sexuelle Verfehlungen an seinem Haus zugibt, wird eher das Opfer hinauskomplimentiert als der vermeintliche Täter – so geschehen in Dresden. Löwer: „Wer am Theater den Mund aufmacht, wird unter Umständen mit Beendigung seines Vertrages abgestraft.“ Andere Methoden sind subtiler. Plötzlich häuft sich die Kritik an einer darstellerischen Leistung, dann werden die Rollen kleiner. Problem dabei: Kunst ist auch eine individuelle Geschmacksfrage des Vorgesetzten, die sich nicht an Leistungsziffern festmachen lässt. Kreativität ist nicht messbar.

Immerhin: In früheren Jahren, so erinnert sich der langjährige Bühnenvereinsdirektor Rolf Bolwin, sei es eher üblich gewesen, vakante Intendanzen gerade nicht auszuschreiben, sondern auszukungeln: „Man telefonierte mit denen, die sich in der Szene auskennen, und mit denen, von denen man meinte, dass sie sich auskennen.“ Allerdings waren solche Hinterzimmerabsprachen nicht besonders transparent und, folgt man Bolwin, auch nicht immer besonders erfolgreich – auch wenn diese Praxis noch heute an manchem großen Theater zu beobachten ist. Allerdings wird dieses einsame Verfahren mehr und mehr von einer Vorgehensweise abgelöst, die auch der ehemalige Bühnenvereinsdirektor Bolwin empfiehlt: Durch die Einsetzung einer Findungskommission unabhängig von Größe und Bedeutung des Theaters. Politisch wichtige Gremien des Theaterträgers (Stadtrat, Kulturausschuss) und kompetente Theaterfachleute können so eingebunden werden. Personalseitig sollten Mitarbeitervertretungen oder auch Gewerkschaften in den Findungskommissionen vertreten sein.

Allerdings hat das im Laufe der Jahre veränderte Berufungsverfahren nicht immer zwangsläufig zu geeigneteren Kandidaten mit mehr Führungs- und Sozial­kompetenz beigetragen.

Auch wenn der Vergleich Manager in der freien Wirtschaft versus Intendanzen nicht besonders tragfähig sein mag: Letztere haben eben gleichfalls die Verantwortung für hunderte von Mitarbeitern und Millionen-Etats. Mithin schließt sich die Frage an, warum es eigentlich so wenige Weiter-/Ausbildungsmöglichkeiten für angehendes Theater-Leitungspersonal gibt?

…HIN ZU FUNDIERTER AUSBILDUNG

Eine Ausbildung zum Intendanten oder für andere Leitungspositionen am Theater gibt es nicht, allerdings bietet die Universität Zürich einen Weiterbildungs-Studiengang zum Executive Master of Arts Administration (EMAA) an. Und an der Ludwig-Maximilians-Universität in München existiert eine einjährige Weiterbildung im Theater- und Musikmanagement. In Zürich soll kommendes Leitungspersonal fit gemacht werden für wachsende Herausforderungen bei der Führung von Kulturbetrieben: Die Verantwortlichen sollen auch mit dem steigenden Druck wirtschaftlicher Gegebenheiten, dem Span­nungsfeld zwischen künstlerischer Pla­nung, Bildungsauftrag und künstlerischer Authentizität zurechtkommen. Das muss erst recht in Zeiten gelten, in denen der politische Konsens schwindet, dass die öffentlichen Theater – häufig die teuerste Kultureinrichtung einer Stadt – auch angesichts leerer Kassen unantastbar bleiben müssen. Ohne dass die Theaterleiter und Beschäftigte wechselseitig solidarisch sind, ist diese Aufgabe nicht zu leisten: Weshalb autoritäre Strukturen überholt sind. Oder, wie die Uni Zürich es ausdrückt: „Macht zeigt sich nicht im Brechen von Widerstand, sondern darin, ein Feld so zu beeinflussen, dass sich Teilnehmerinnen und Teilnehmer und Elemente dieses Feldes von selbst in eine bestimmte Richtung bewegen. Die Fähigkeit, in sozialen Feldern Einfluss zu nehmen, setzt hohe soziale Kompetenz voraus.“

GUTE PRODUKTIONEN NUR GEMEINSAM

Einer bestimmt die Kunst und alle anderen ordnen sich der Idee unter – so wollen heute viele den künstlerischen Entstehungsprozess nicht mehr verstanden wissen. Kooperation wird immer wichtiger: Wenn Künstlerinnen und Künstler im Team arbeiten, nehmen sie ihr Ego zurück und machen die Bühne für das Werk frei. Im Interesse der Sache bringt sich jede beteiligte Person mit ihren Fähigkeiten ein und trägt Verantwortung. Musiker, Sänger, Schauspieler und Tänzer müssen sich auf verschiedene Führungspersönlichkeiten einstellen können, denn jeder Dirigent, Regisseur und Choreograf bringt den eigenen Führungsstil mit. Künstlerische Leiter müssen ihre Vorstellung von der Interpretation eines Werkes vermitteln und ihre Truppe dafür begeistern. Künstler in Leitungsfunktionen bauen Vertrauen auf, indem sie an ihr Team glauben. Sie achten auf einen respektvollen Umgang, der künstlerische Konflikte zum Guten wendet. So begleiten sie die Beteiligten auf einem Weg mit ungeahnten Höhen und Tiefen und halten das Team in schöpferischer Balance. Und nur so.

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